Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе. Характеристика наставничества как варианта адаптации новых сотрудников компании Кто участвует в процессе наставничества

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества - помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. (На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

• Инструктаж - это стиль, при которомнаставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям - мороженое, его бабе - цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
• Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям - мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе - цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
• Развитие - этостиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» - и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод	Преимущества	Ограничения
Инструктаж - четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя	Четкость, ясность инструкций Предсказуемость результата Быстрота передачи информации Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый	Давление на обучаемого Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях Необходимость составлять алгортим на каждую ситуацию Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника
Объяснение - обоснование каждого шага алгоритма	Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности Повышение мотивации обучаемого Разделение ответственности между наставником и обучаемым	Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника
Развитие - «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию	Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения Понимание обучаемым смысла выполняемых операций Более высокое качество обучения Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем	Увеличение времени работы наставника Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа Повышение ответственности и риска для наставника

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

Цель - это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть:

• конкретными (specific)
• измеримыми (measurable)
• достижимыми (attainable)
• значимыми (relevant)
• соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» - это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер, при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы - это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Этап	Пример вопроса	Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов	От кого и чего зависит на данный момент развитие событий? На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?	Позволяет обучаемому осознать личную ответственность, Обозначить зоны своей компетентности.
2.Осознание возможностей и препятствий	Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия? Какие условия были бы идеальны для достижения цели? Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?	Психологическая подготовка к препятствиям. Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут
3. Разработка плана действий	Что когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного? Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись? Кто будет отвечать за каждый этап? Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе? Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе? Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?	Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых Планировать работу и время, Самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы) Работать в команде
4.Окончательная проработка	Что еще требует дополнительного уточнения? Какие существуют варианты? В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?	Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Умение предоставлять эффективную обратную связь - один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» - это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь - это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Упражнение для тренинга

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

2. Конкретность

Обратная связь - это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как , но не почему . Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая - просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

4. Своевременность

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления - один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь - это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

5. Активность

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться)	«Ты очень концептуально, в соответствии с фирменным стилем выполнил макет, надпись смотрится гармонично, в следующий раз придерживайся такого же стиля. Молодец!» «Отчет написан по плану, как мы и обсуждали. Учтены все три важных критерия, а вот над четвертым критерием нужно поработать. Согласен со мной?» «Мы с тобой пришли к выводу, что с покупателем нужно разговаривать вежливо. Скажи, как ты думаешь, насколько вежливо ты говорил с человеком в шляпе?»
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается)	«Молодец!» «Отлично»
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать)	«Ерунда получилась!» «Ну кто так делает?»
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше)	«Ага…» «Нормально…» «Так, вижу…

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи - это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.

—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?

В условиях острой конкуренции на рынке, когда одним из основных факторов производства является человеческий капитал, все более ощутимым среди компаний становится кадровый дефицит квалифицированных сотрудников. В этой связи основной задачей управления персоналом становится эффективный подбор сотрудников. Однако, концентрирование фокуса управления только на подборе, как правило, не позволяет закрыть потребность компании в профессионалах: даже если допустить, что организации удается найти «алмаз» на рынке труда, он все же будет нуждаться в дальнейшей «шлифовке» для того, чтобы идеально вписаться в организационную «оправу» . При этом каждый специалист по управлению персоналом понимает, что найти сотрудника, идеально подходящего под профиль компетенций по должности, практически невозможно: всегда приходится поступаться какими-то критериями при принятии решения о работе того или иного кандидата в компании. Поэтому системность hr-менеджмента предусматривает также реализацию программ адаптации и стажировок новых сотрудников, которые позволяют адаптировать сотрудника к организационной культуре и обучить принятым в компании правилам и методам работы.

Среди различных методов, применяемых для введения в должность сотрудников, особую роль занимает наставничество. В самом обобщенном смысле наставничество − это естественным образом сложившаяся форма передачи людьми знаний, культуры и опыта друг другу. Это часть естественной социализации и преемственности поколений.

В специальной литературе существуют различные определения наставничества и наставников, как правило, они описывают специфику конкретных ситуаций. Ниже приводятся наиболее обобщенные версии, которыми мы будем пользоваться в рамках данной статьи.

Наставничество − форма индивидуальной работы с вновь принятыми или переведенными на другую должность работниками по введению в профессию и профессиональному развитию, а также социокультурной адаптации в коллективе.

Наставник – это опытный работник−профессионал, который непосредственно на рабочем месте передает другому свои знания и опыт, знакомит его со спецификой работы, а также способствует формированию взаимоотношений в новом коллективе .

В настоящее время наставничество как механизм введения в должность сильно разнится в организациях. Специфику подходов к организации процесса наставничества определяют: степень квалификации обучаемых на входе в компанию, степень необходимой квалификации обучаемого как результат введения в должность, сложность процесса производства/правил, принятых в компании, ресурсы, выделяемые компанией на обучение новых сотрудников.

Так, различными формами наставничества являются и обучение на заводе новичка, никогда не имевшего опыт работы формовщиком, более опытным сотрудником, и стажировка учителей в обучающем центре.

Таким образом, в настоящее время наставничество имеет широкий спектр сфер применения, главным образом – по причине следующих преимуществ:

· индивидуальный подход к ученику, а также способ формирования желательный образ поведения обучаемого;

· обучение непосредственно на рабочем месте;

· регулярное общение с подопечным, и контроль за действиями обучаемого;

· согласование действий наставника и ученика;

· доступность и неформальность общения.

Сдерживающим фактором в использовании такой формы является то, что наставник в основном передает "готовые решения" и "мудрость прошлого", что сковывает развитие новых инициатив .

Несмотря на все свои плюсы, система наставничества не всегда дает положительный результат.

Результативность наставничества, на наш взгляд, зависит от ряда факторов, таких как:

· качество предоставляемых материалов – инструкции, алгоритмы, выдаваемые на изучение новичку, должны быть максимально удобны в изучении и ориентированы на практику, в противном случае время введения в должность растягивается, а результат ухудшается;

· качество подбора персонала – есть большая разница в том, как входит в должность сотрудник, соответствующий должности, и не соответствующий ей;

· мотивация обучаемого, понимание необходимости освоения новых знаний;

· гибкость системы введения в должность – один новичок лучше усваивает информацию в письменном виде, другой – в устном; один быстро освоит техническое обеспечение проекта, другой – организационное; кто-то освоит должность за неделю, кому-то на это понадобится 2 месяца. Система введения в должность должна быть максимальной гибкой, самостоятельно адаптирующейся к индивидуальным особенностям стажеров и ситуаций;

· адекватность методик введения в должность ситуации;

· профессионализм наставника, базисом которого являются его компетенции.

В последнее время наблюдается все больший интерес к пониманию компетенций, необходимых для эффективной работы наставника. Как правило, исследователи выделяют три объемных блока компетенций, характерных для реализации успешного наставника.

Так, Чеглакова и Сташенко выделяют такие блоки компетенций, необходимые наставникам:

· человеческие (в нашем понимании - общекультурные компетенции) − такие как терпение, доброжелательность, эмоциональная устойчивость и т.д. Дж. Уитмор выделяет качества, которыми должен обладать коуч для плодотворной работы. Несмотря на серьезные различия в понятиях «коучинг» и «наставничество», на наш взгляд, качества, перечисляемые Уитмором как образцовые для коуча, смело можно применять и для трактовки качеств успешного наставника. К данному перечню относятся:

Терпеливость и упорство;

Независимость и беспистрастность;

Поддержка;

Заинтересованность;

Умение слушать;

Осведомленность;

Внимательность;

Хорошая память .

· профессиональные (касаются непосредственно основной профессиональной деятельности наставника)− наличие высокой квалификации, необходимой сертификации и опыта;

· и, собственно, наставнические − эта та «дельта», которая отличает просто хорошего профессионала своего дела от наставника − умение найти контакт, доходчиво объяснить, показать общее и частности, поддержать, проверить, потребовать - и так далее .

Говоря более научным языком, так называемые «наставнические» компетенции – это спектр различных компетенций, таких как коммуникативные, аналитические, исследовательские, и т.п.

Данное мнение отчасти подтверждают исследования, проведенные в 1990е, которые определили ряд достоинств и качеств наставников, высоко оцениваемые как обучаемыми, так и самими наставниками:

1. Коммуникабельность. Хороший наставник обладает широким диапазоном навыков межличностного общения, может настраиваться на идеи, взгляды, чувства других людей;

2. Ориентация на передачу полномочий – способен передать полномочия стажеру, при этом всегда готов прийти на помощь;

3. Ориентация на развитие компетенций и навыков учащихся;

4. Изобретательность – в данном случае Льюис Г. имеет в виде, что наставник понимает разнообразные и полезные причинно – следственные связи, хорошо и творчески решает самостоятельно различные задачи. На наш взгляд, данную компетенцию можно разделить на 2 – «аналитическая» и «способность решать задачи разнообразными способами».

Также Льюис Г. приводит такие компетенции, как:

5. Знание практики управления: имеет опыт руководящей работы;

6. Знание организации: организационной структуры, корпоративной культуры и т.п.

7. Доступность: умеет быть в распоряжении других, когда они сами в этом нуждаются .

Те же компетенции различные авторы объединяют в различные кластеры. Так, представляют интерес работы Масалимовой А.Р., где выделены три объемных блока компетенций наставника: профессиональные, общекультурные и специальные. При этом к профессиональным относятся производственно-технологические и проектной деятельности; к общекультурным – управленческие, корпоративные, исследовательские, коммуникативные, блок иноязычной компетенции. К специальным компетенциям данный исследователь относит психолого-педогагические, методические, коуч-компетенции . На наш взгляд, данный подход является достаточно полным и достаточно удобным для применения.

Концептуальное основание данной работы состоит в том, что в условиях реального бизнеса при выборе наставника из общего числа сотрудников, успешно выполняющих свои обязанности, по нашему мнению, была бы полезной такая модель компетенций наставника, которая являлась бы дополняющей к любому профилю должности. Говоря иными словами, для выбора оптимального наставника достаточно было бы «примерить» на профессионалов своего дела профиль компетенций наставника, который отличал бы обычного сотрудника, хорошо знающего свое дело, от потенциального наставника.

Разумеется, в каждом конкретном случае, в соответствии со спецификой бизнеса, требуемые качества и компетенции могут разниться. Тем не менее, возьмем на себя ответственность по формированию такого обобщенного профиля компетенций наставника.

Таблица 1 Профиль компетенций наставника

Блок компетенций	Компетенция	Индикаторы
1.Коммуни- кабельность	1.1.Способность ясно выражать свои мысли	1.1.1.говорит с соответствии с кругом общения;
		1.1.2.выражает взгляды и мысли в свободной и ясной манере
		1.1.3.использует уместные примеры и метафоры, чтобы быть хорошо понятым
		1.1.4.способен сложную информацию донести просто,

		однозначно и понятно
	1.2.Активное слушание	1.2.1.слушает внимательно
		1.2.2.постоянно проверяет, правильно ли его поняли
	1.3.Умение актуализировать вопросы и отвечать на них	1.3.1.инициирует вопросы со стороны обучающегося
		1.3.2.понимает суть вопросов
		1.3.3.охотно и понятно отвечает на вопросы
2.Аналитичес- кая компетенция	2.1.Способность к анализу и предложению решений	2.1.1.способен выявить причины тех или иных результатов учащегося
		2.1.2.Предлагает решения по улучшению результатов обучения
3.Ориентация на повышение квалификации стажера	3.1.Оценка результатов стажировки	3.1.1.наблюдает за работой учащегося, фиксирует успехи и неудачи
		3.1.2. проводит промежуточную и итоговую оценку результатов обучения
		3.1.3. дает конструктивную обратную связь
	3.2.Ориентация на передачу полномочий	3.2.1.отбирает и ставит учебные задачи таким образом, чтобы наряду с пользой для работы они соответствовали целям подготовки подчиненных
		3.2.2.передает полномочия постепенно, опираясь на результаты выполнения учеником заданий, данных ранее
		3.2.3.создает условия, в которых ученик свободно делает попытки разными путями достичь своей цели, наиболее полно воплощает себя и принимает активное участие в делах своей организации.
		3.2.4.передает инициативу в делах, являющихся прогрессивно более сложными и обогащающими опыт работы;
	3.3.Доступность: умеет быть в распоряжении других, когда они сами в этом нуждаются:	3.3.1.находит время для того, кто в нем нуждается; рядом с ним чувствуют, что их вопросы и задеты представляют важность;
		3.3.2.относится к намерениям и приоритетам с уважением, даже если имеет противоположное мнение.
4.Саморазви- тие	4.1.Заинтересованность в собственном профессиональном развитии	4.1.1.находится в поиске наиболее эффективных способов выполнения поставленных профессиональных задач
		4.1.2.стремится участвовать в курсах повышении квалификации, тренингах, семинарах по улучшению способов работы
		4.1.3.изучает профессиональную литературу
	4.2.Заинтересованность в повышении качества своей деятельности как наставника	4.2.1.уделяет время подготовке внутрифирменных учебных программ;
		4.2.2.вкладывает личное время в развитие и подготовку подчиненных;
		4.2.3.рефлексирует по поводу собственных действий по обучению
		4.2.4.находится в поиске наиболее эффективных способов обучения новых сотрудников, диагностики результатов обучения.
		4.2.5.интересуется результатами стажировки и дальнейшей работы учеников, делает выводы и совершенствует действия по обучению новых сотрудников.
5.Знание организации	5.1.Знание структуры организации	5.1.1.понимает структуру организации, ее политику, нормы ведения дел и как организована работа и сами сотрудники;
	5.2.Знание организационной культуры	5.2.1.понимает нормы культуры и ценности организации, а также знает, как решать существующие задачи;

	5.3.Осведомленность о нововведениях	5.3.1.постоянно находится в курсе происходящего в организации.
		5.3.2.знает, компании.	понимает		разделяет	стратегию

Таким образом, нами выделено 5 блоков компетенций, 12 компетенций, и 32 индикатора, описывающих успешного наставника.

В последующих работах данная модель будет исследована на практике, для обоснования своей жизнеспособности.

Список литературы

1. Ежова Л.С. Формы и методы обучения персонала. Совершенствование профессиональных навыков. /Л. С. Ежова// Справочник руководителя учреждения культуры. – 2008. - № 11.

2. Льюис Г. Менеджер-наставник. Стратегия раскрытия таланта и распространения знания. Пер.с англ. А.В. Ирхин. –Мн.: Амалфея, 1998. – 288с.

3. Масалимова А.Р. Модель компетенций современного наставника. /А.Р. Масалимова// опыт деятельности учреждений профессионального образования в современных условиях. Профессиональное образование в России и за рубежом 4 (8) 2012, с.104-108.

4. Павлюкевич М.П. Введение в должность управленческих кадров в сфере HORECA: опыт организации/М.П. Павлюкевич// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд: сборник материалов XXIX Международной научно-практической конференции/Под общ. Ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2014. – с.89 – 97.

5. Уитмор Дж. Сoaching – новый стиль менеджмента и управления перосналом: Практическое пособие: Пер. С англ. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 160 с.: ил.

6. Чеглакова Л., Сташенко А. Наставничество: мода становится трендом /Л.Чеглакова// Корпоративные университеты. 2008. №15.С. 37-49.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Кому поручить роль наставника для новичков
• Стоит ли платить наставникам за дополнительную нагрузку
• Какими профессиональными и личностными качествами должен обладать наставник

Краткое резюме статьи

1. Наставник нужен новому сотруднику не только для ознакомления его с функциональными обязанностями и спецификой работы. Он также должен ввести новичка в корпоративную культуру и объяснить ему внутренние правила поведения.
2. В крупной компании поручите наставничество службе персонала. В небольших компаниях эту роль может взять на себя непосредственный руководитель новичка или его более опытный коллега.
3. Стимулируйте наставника не только деньгами. Для эффективной работы наставника необходимо, чтобы он ощущал значение своей роли для компании и мог чувствовать себя равным среди коллег.
4. Выбирайте наставников из числа людей, во-первых, наиболее лояльных к компании и, во-вторых, вообще позитивно настроенных. Важно, чтобы наставники обладали природной чуткостью и умением убеждать.
5. Крупные компании могут позволить себе продолжить «сопровождение» сотрудника и после окончания испытательного срока - это функция службы персонала. В небольших компаниях эту роль выполняют Генеральный Директор и команда топ-менеджеров.

Также Вы прочитаете

• Какие три этапа введения в профессию должен пройти сотрудник в компании «Арпиком»
• В каких случаях Генеральный Директор Центра дистрибуции прессы сам выступает в роли наставника
На этапе испытательного срока нового сотрудника, поступившего на работу в компанию, можно сравнить с имплантатом, внедряемым в организм. Чтобы не возникло «отторжение», необходима «поддерживающая терапия» в форме наставничества. Наставничество предполагает:
• разъяснение новичку специфики его профессиональных обязанностей;
• знакомство сотрудника со структурой компании, приобщение к ее корпоративной культуре (миссии, ценностям, принятым формам общения).

От того, как и кто будет взаимодействовать с сотрудником в первое время, зависит его потенциальная лояльность к компании.

Кому поручить роль наставника

Функции наставника может выполнять:

1. Непосредственный начальник новичка. Руководитель параллельно с профессиональной деятельностью так или иначе посвящает подопечного в элементы корпоративной культуры. Этот весьма экономичный способ адаптации новых сотрудников особенно распространен в малых и средних компаниях. Основной недостаток - информация подается случайным образом или носит формальный характер (ведь руководитель загружен текущей работой). Поэтому такое наставничество часто сводится к фразам: «Почитайте информацию о компании в брошюре», «У нас так принято» и т. п.
2. Работники службы персонала. В крупных корпорациях помимо непосредственного руководителя роль наставника может выполнять менеджер по персоналу, проводящий регулярные встречи с новичком. Данный способ наиболее эффективен - ведь помимо профессиональной информации сотрудник получает дополнительное внимание, а следовательно, подтверждение своей значимости для компании. Это является хорошей основой для формирования лояльности.
3. Коллега новичка. Если Вы не в состоянии формально прикрепить к новому сотруднику наставника, то им может стихийно стать работник из ближайшего окружения новичка. Этот вариант нежелателен, так как создает иерархическую путаницу (наставник начинает проявлять себя как начальник, хотя может находиться на том же должностном уровне). Однако в небольших компаниях с демократичной формой управления и преобладанием неформального стиля общения подобный вариант возможен (при наличии контроля), но лишь в качестве эксперимента.

Рассказывает практик

Нина Литвинова | Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Новичок у нас выходит на должность помощника официанта. Пройдя обучение, он может стать официантом, а затем и старшим официантом-наставником (это профессионалы, к которым прикрепляются новички). Важно, чтобы вместе с новыми сотрудниками этап обучения проходил и наставник.

В целом система обучения (адаптации) достаточно проста. Модульная программа, которая называется «АБС-ресторатор», предполагает прохождение трех базовых уровней: А, Б и С. На первом этапе наставник-официант знакомит стажера со стандартами сервиса, содержанием меню. Затем в учебном центре мы проводим обучение уже в составе команды: приглашаем официантов из разных ресторанов (иногда даже с разными концепциями). На следующих этапах адаптации новый сотрудник получает знания о продуктах (блюдах). Основной приоритет нашей компании - это профессионализм, поэтому официант в ресторане должен знать всё о мясе, рыбе, обо всех блюдах. Чтобы не забивать головы сотрудников лишней информацией, мы дифференцируем сведения для персонала - выделяем обязательные и дополнительные знания.

Действует программа «Введение в компанию». На общем собрании новых сотрудников генеральный управляющий знакомит со стратегическими целями нашего предприятия, а я рассказываю о корпоративной культуре и о компании в целом. Инструментальная часть адаптации включает изучение меню, обучение навыкам сервировки и стандартам обслуживания. Психологическая (коммуникативная) часть - это обучение продажам, взаимодействию на всех уровнях, разрешению конфликтов. Специальное обучение - это работа со смежными департаментами компании. Тренинг-наставничество - отдельная дисциплина, которая посвящена тому, как учить других людей.

В программе адаптации топ-менеджера обязательно присутствует отдельный блок мероприятий, который называется «Введение в должность». Этот интересный процесс помогает специалисту быстрее адаптироваться в компании. Топ-менеджер должен поработать (не понаблюдать, а именно поработать) на разных должностях - на кухне, в зале, на мойке, в кассе, на складе, то есть во всех основных подразделениях ресторана. Это очень важно, потому что позволяет нам рассказать сотрудникам о том, что мы делаем и чего ожидаем от них.

Программа «Введение в компанию» помогает настроить всех сотрудников на одну волну, донести до них цели и ценности компании.

Качества хороших наставников

Сотрудник, за которым Вы решите закрепить функции наставника, должен пользоваться авторитетом у коллег (если он непосредственный руководитель нового работника) или хорошо разбираться в специфике профессиональных обязанностей новичка (HR-менеджер). При этом помимо профессиональных характеристик Вам необходимо обратить внимание и на его личностные качества:

• лояльность (является ли сотрудник приверженцем компании, понимает ли он цели, которые Вы ставите как руководитель, и следует ли этим целям);
• значимость в его мотивации преимущественно нематериальных факторов - то есть оплата должна для него быть важным, но не определяющим фактором в профессиональной деятельности (например, для некоторых работников самое существенное в работе - возможность решать сложные и разноплановые задачи);
• способность убеждать, заражать окружение собственными идеями;
• способность понимать психологические особенности других людей;
• позитивный эмоциональный настрой.

На Западе наставничество - статусная роль, ее считают почетной обязанностью и наставниками делают только ценных для компании сотрудников (совершенно безвозмездно). В России зачастую не так: наставничество нередко воспринимается сотрудниками как дополнительное бремя, в отечественных компаниях распространена практика доплаты за обучение новичков. Известны случаи, когда штатные специалисты прекращают выполнять основные обязанности и начинают заниматься только сопровождением и обучением новых сотрудников. Однако в данном случае в самой постановке вопроса заключено логическое противоречие: мы материально мотивируем сотрудника, который должен создавать условия для формирования нематериальной мотивации новичка. Процедура приобретает формальный характер («Вы мне заплатите, а я его научу»).

Варианты выхода из ситуации зависят от особенностей компании. Если Вы руководите небольшой фирмой, то можете сами оценить сотрудников, потенциально претендующих на роль наставников. В крупных компаниях наставничество можно применять как механизм борьбы с текучестью кадров. Однако в ситуации повышенной текучести наставники часто демотивируются, ведь им постоянно приходится обучать вновь пришедших сотрудников. В этом случае можно ввести дополнительную плату за наставничество, а у новичка создать иллюзию профессионального роста, уменьшая его зарплату на эту сумму до тех пор, пока подшефный не сможет работать независимо (По мнению юристов, платить меньше во время испытательного срока незаконно. Однако можно снизить зарплату, не нарушая закон.

Ситуация приближается к идеальной, когда процедура наставничества воспринимается сотрудниками как почетная обязанность (не оплачиваемая), повышающая их статус. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает Вашу компанию как очень престижное место работы.

Организация и сроки наставнической деятельности

Процедура адаптации сотрудника к новым условиям работы должна разрабатываться с учетом индивидуальных особенностей конкретной компании. Вы как руководитель вправе самостоятельно определить степень формальности процесса, его длительность и критерии желаемого результата. Лучше всего разработать жесткую структуру, допускающую, однако, использование неформальных методов (мероприятий).

Программа адаптации нового сотрудника

		В первые дни работы проводятся вводные встречи с руководителем и менеджером по персоналу. Их цель - донести до нового сотрудника: историю развития компании, ее статус на современном рынке, перспективы развития; миссию, ценности компании; правила корпоративного поведения, структуру подчиненности, систему грейдов (если используется); профессиональные обязанности. Матер иалы: буклет с описанием истории компании, продукции; схема офиса, территориальная схема (если есть филиальная система); список внутренних телефонов; рисунок структурной подчиненности; должностная инструкция, правила внутреннего распорядка
		Начиная со второй недели и до четвертой непосредственный руководитель следит за работой новичка и, если возникают проблемы, привлекает менеджера по персоналу. Возможный вариант - встреча с менеджером по персоналу по окончании второй недели, цель - такая же, как на четвертой неделе
		Проведение внутрикорпоративного тренинга (тема - формирование профессиональных навыков, командообразование). Тренинг должен проводиться раз в три месяца, чтобы практически все принятые сотрудники имели возможность в нем участвовать
		Встреча с руководителем: подведение первых итогов, оценка уровня выполнения профессиональных обязанностей, рекомендации руководителя. Встреча с НR-менеджером: обсуждение возникающих вопросов, ожиданий и пожеланий сотрудника. Материалы: аттестационный лист сотрудника, проходящего испытательный срок
		До четвертой недели непосредственный руководитель следит за работой новичка и в случае возникновения проблем привлекает менеджера по персоналу
		Проведение корпоративного мероприятия (основная цель - неформальное общение сотрудников). Это может быть турнир по боулингу, пейнтбол, тематический праздник. Должно проводиться минимально один раз в три месяца
		Беседа с руководителем, встреча с HR-менеджером. Материалы: документ, в котором фиксируется, насколько успешно сотрудник проходит испытательный срок
		Соответствует первому и второму месяцу
		Корпоративное мероприятие или тренинг (на усмотрение руководителя, в зависимости от текущих затрат)
		Итоговая беседа с руководителем: оценка проделанной работы, сообщение о результатах прохождения испытания. Встреча с менеджером по персоналу: поздравления (значок успешно прошедшего «огонь, воду и медные трубы»), пожелания, касающиеся дальнейшей деятельности, выявление наиболее интересных обязанностей. Материалы: документ, в котором фиксируется результат испытательного срока сотрудника; символическое вознаграждение

Было бы заблуждением думать, что наставничество завершается одновременно с окончанием испытательного срока новичка. В ситуации нарастающей конкуренции за квалифицированный персонал перед руководителями возникает задача сохранить эту драгоценную составляющую. Один из механизмов удержания специалиста - сопровождение его на всем протяжении сотрудничества с организацией. В рамках наставничества можно осуществлять своеобразное проектирование карьеры сотрудника внутри компании с учетом его мотивационных установок. Речь идет в основном о наиболее перспективных работниках (кадровый резерв), так как процесс предполагает значительные затраты и курируется отделом персонала. Можно с уверенностью сказать, что это одно из самых конструктивных и перспективных направлений работы с кадровым потенциалом.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Гранкин | Генеральный Директор компании «Центр дистрибуции прессы », член правления группы компаний «Логос», Москва

В нашей компании практикуется наставничество. Для всех сотрудников (от торгового представителя до топ-менеджера) написано руководство «Адаптация персонала». В этом документе изложены все основные положения начиная с миссии компании, ее целей и заканчивая конкретными задачами каждого подразделения. Также в нем рассказано, что представляет собой отраслевой рынок.

На начальной стадии адаптацией нового сотрудника занимается департамент по работе с персоналом, который имеет в компании высокий статус и авторитет. Если новичок по уровню квалификации может претендовать на роль выше среднего звена, с ним работает директор по персоналу, ниже среднего звена - менеджер по обучению.

Далее следуют занятия непосредственно по специальности. В нашей отрасли нет профильного вуза или техникума, поэтому мы сами готовим сотрудников в корпоративной школе. Наставником выступает прямой руководитель новичка. Например, для торгового представителя - это супервайзер, для супервайзера - менеджер по территории; наставником нового начальника отдела по работе с ключевыми клиентами будет директор по продажам. Выстраивается иерархия - наставничество через ступень. Прямой руководитель может не только разобраться в том, что за человек пришел в компанию, но и продвигать нового специалиста по служебной лестнице.

Особое внимание мы уделяем работе с кадровым резервом. Во-первых, действует принцип, что сотрудники должны быть загружены не на 120, а на 80-90%. Я запрещаю работу сверхурочно или в выходные, потому что это плохо влияет на творческое мышление, креативность сотрудников. Во-вторых, важный момент - возможность перемещений. Мы можем в порядке эксперимента на короткий срок переместить кого-то из департамента по продажам, допустим, в коммерческий департамент. Ведь между отдельными подразделениями случаются трения, их удается избежать, когда люди побывают в шкуре друг друга.

Для топ-менеджеров в качестве наставника выступаю я: готовлю их по вопросам корпоративной культуры, ставлю перед ними задачи.

Наставничество мы дополнительно никак не стимулируем. Лучший стимул к подготовке хорошего специалиста - осознание того, что это твой сотрудник, вам вместе работать, от него зависит успех подразделения в целом.

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

• помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
• содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
• участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

• Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
• Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
• Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
• Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

• обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
• иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
• обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
• иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
• быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
• быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
• проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

• на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
• на семинарах по обмену опытом;
• во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

• сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
• подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
• наставник уволился;
• обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:

• помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
• освоить новые нормы поведения;
• ознакомиться с корпоративными ценностями;
• помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
• помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).

Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

• обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
• скорректировать и утвердить его цели на год;
• оценить компетенции сотрудника;
• обсудить карьерные возможности сотрудника;
• помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

• оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
• отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
• ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие , в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

• обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
• «оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

• количество встреч наставника со своим подопечным;
• своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

• успешность адаптации нового сотрудника в компании;
• эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
• очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

• внимание руководства к проблемам наставников;
• публичное признание значимости работы наставников для компании;
• использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Развитие персонала

Меняйтесь раньше, чем Вас заставят это сделать!
(Джек Уэлч)

Мои лучшие минуты - те, когда я инвестирую в людей.
(Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон «Менеджер за одну минуту»)

Цель статьи - поговорить про разные роли руководителя внутри организации, дать этим ролям уже существующие названия (менеджер, наставник, лидер, коуч) и увидеть, как и за счет чего руководитель становится сильнее, осваивая эти роли.

Определяться в понятиях важно еще по одной, сугубо практической причине. Одно понимание - это общий язык, общие договоренности и действия. Общий язык помогает договариваться руководителям и сотрудникам, Заказчикам и провайдерам услуг. А если в компании уже есть свое понимание этих ролей, такой небольшой «словарь» выступит как отправная точка и поможет быстрее перейти на общий язык.

На тренингах для руководителей я иногда предлагаю ответить на вопрос: «Что делает руководитель?». Участники начинают перечислять:
- Ставит цели, контролирует, планирует, организует, принимает на работу, увольняет, проводит собрания, общается с соседними подразделениями...
- Что еще?
- Вдохновляет, мотивирует, «зажигает», ведет за собой…
- Что еще?
- Развивает, учит, показывает пример, дает обратную связь, помогает поверить в себя, раскрывает потенциал…

Так мы получаем образ руководителя из нескольких ролей :

• Менеджер : фокус на достижении целей организации
• Лидер : фокус на вдохновении
• Наставник и Коуч : фокус на обучении и развитии сотрудника.

В тренингах для руководителей бывает еще и такое задание: «Напишите, какие ожидания к вам, как к руководителю, есть со стороны 1) компании, 2) вышестоящего руководства, 3) подчиненных, 4) коллег-руководителей, 5) со стороны вас самих к себе». Оказывается, эти ожидания также различны. Как им всем соответствовать?

Цель любой компании ясна и понятна - это прибыль. Зачем тогда руководителю разные роли?
Достижение целей - не механический процесс. Никакой «тайм-менеджмент» и другие замечательные инструменты не «заставят» сотрудника работать 8 часов без перерывов, с постоянно высокой производительностью, избегать дедлайнов, конфликтов, генерировать новые блестящие идеи и мгновенно воплощать их в жизнь.

Генри Форд недаром говорил, что каждый раз приходится вместе с рабочими руками покупать самого рабочего, его семью и проблемы.

Одна из ключевых задач руководителя - служить посредником между интересами организации и интересами конкретного живого человека, сотрудника (Майлз Дауни).

Вернемся к ролям руководителя.
Каждая роль - это определенные цели, установки и технологии.
Рассмотрим эти роли.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК МЕНЕДЖЕР

Цель : бесперебойная работа подразделения, достижение экономических целей компании.

Установки :

• я должен создать условия, чтобы подчиненные решали свои задачи;
• нужно своевременно доводить до сотрудников цели и задачи (компании, подразделения, их собственные), стандарты и процедуры работы, контролировать исполнение.

Технологии :

• постановка целей (каскадирование целей, SMART),
• годовая и полугодовая оценка результатов и постановка целей,
• собеседования при приеме на работу и увольнении,
• аттестация,
• разработка индивидуальных планов развития,
• дисциплинарные совещания.

Каждый день мы можем наблюдать, как человеческий фактор вмешивается в технологии и влияет на бизнес-результаты. Одни руководители каждый день спрашивают «На каком ты сейчас этапе?», так они контролируют процесс и борются с собственной тревогой. Другие руководители большую часть времени проводят в штаб-квартире или разъездах, полагая, что сотрудникам за то и платят, чтобы они ответственно подходили к своей работе. Бывают руководители, считающие обучение бесполезным временем. Часть из них уделяют время развивающим беседам и командному обмену опытом, часть - нет.
Сотрудники тоже бывают разными: кто-то годами чувствует себя комфортно на одном месте, кто-то постоянно требует новых задач, один нуждается в признании и похвале, другой в развитии через новые проекты, третий в «промоушене», продвижении на новые роли.

Компания похожа на организм - сложно устроенный, он не может работать без отлаженных связей между всеми органами и системами. Как в организме должны постоянно циркулировать нервные импульсы и питательные вещества, так и в компании нормальная работа возможна только при наличии связей между конкретными живыми людьми, и эту роль выполняет обратная связь.

Итак, обратная связь - один из ключевых инструментов менеджера .

Я обожаю, как пишет Майлз Дауни об обратной связи и мне сейчас стоит усилий, чтобы не привести здесь целиком главу «Осуществление обратной связи» из его книги «Эффективный коучинг». По его опыту, обратная связь в большинстве организаций никогда не осуществляется в полном объеме. Нам кажется, что мы предоставляем другим достаточно информации, и в то же время нам самим ее не хватает. Как так получается, может быть дело в качестве обратной связи? И почему все-таки обратная связь не просто нужна, а жизненно необходима для эффективной работы организации?

Майлз Дауни пишет: «Тело и душа - это кибернетическая система. Иными словами, чтобы нормально функционировать, она требует обратной связи с окружающей средой. Другой пример кибернетической системы - это управляемая ракета <…> [она] требует обратной связи, чтобы знать, наведена она на цель, или нет.

Возьмем плавательный резервуар - место, где тело и душа в прямом смысле не получают никакой обратной связи. Полезно посмотреть, что происходит, когда человека оставляют в таком месте надолго. Плавательный резервуар немного похож на ванну, только больше размером - обычно около 2-2,5 квадратных метра. Он заполнен на высоту около 40 см физиологическим раствором высокой плотности, точно соответствующим температуре тела. Он полностью изолирован, в него не проникают ни свет, ни звук. Человек ничего не чувствует, просто дрейфует в воде, но при этом не ощущает и воду, поскольку она той же температуры, что и его кожа. Короче говоря, все чувства лишены - или практически лишены - какого бы то ни было стимулирования. В такой камере человек полностью лишен всех ощущений. Час пребывания в ней дает человеку отдых, равный семи часам сна, и, кроме того, это мощное омолаживающее средство. Она также приводит мозг в состояние исключительной восприимчивости. В этой камере многие люди решали наболевшие, серьезные проблемы, у них появлялись творческие идеи. <…> Однако если вы просидите в такой камере слишком долго, у вас начнутся галлюцинации, вы начнете фантазировать, а через некоторое время сойдете с ума. По организациям разгуливает множество людей, страдающих галлюцинациями. Многие из них - руководители высокого ранга, которым никто не отваживается говорить правду.

Последствия отсутствия обратной связи - то, что мы начинаем придумывать. Знаете, это как доклад, который кто-то оставил на вашем столе на прошлой неделе, а у вас не хватило времени, чтобы его прочитать. Хотите, скажу, что о нем уже придумали те, кто положил его вам на стол? Он не достаточно хорош. А что вытекает из того, что доклад недостаточно хорош? Очень часто это мысль о том, что «я сам недостаточно хорош». Повторяю еще раз: когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают».

Майлз Дауни напоминает: совершенно нормально, что многие из нас не очень любят давать обратную связь, по крайней мере, поначалу. За этим нежеланием может стоять страх обидеть другого, отсутствие времени, желание, чтобы другие сами выполняли свою работу, недостаток информации и другие причины и отговорки.

К счастью, есть простые и действенные методы обратной связи . Нужно лишь преодолеть первое стеснение и заранее обговорить правила (контракт), ведь разговор с обратной связью «по правилам» может отличаться от привычного «разговора по душам» или «разбора полетов».
Обратная связь в повседневной работе - это три шага :

1. Контракт.
2. Данные.
3. Действия.

Контракт - это соглашение с человеком. Готов ли он обсудить с Вами ситуацию? Когда - сейчас или через 2 часа? Где - здесь или в отдельном кабинете? Почему это обсуждение действительно важно?

- Да, есть.
- Пойдемте, я вижу здесь свободная переговорная.
***
- Михаил, у Вас есть сейчас 10 минут обсудить результаты совещания?
- Вообще-то я тороплюсь, у меня скоро новая встреча.
- Понимаю, значит, уложимся в 5 минут. Это действительно очень важно, нам нужно по горячим следам обсудить то, что произошло между Вами и Сергеем. Вот, давайте зайдем в переговорную.
- Ладно.

Данные - это факты о действиях, событиях и их последствиях (для самого человека или других людей, для бизнеса). Можно сначала узнать взгляд человека: «Как Вы сами оцениваете ситуацию? Что думаете по поводу произошедшего?». После можно сообщить свой взгляд, главное быть ясным, конкретным и объективным. Цель обратной связи - не «быть правым», не доказать свою точку зрения, а помочь другому человеку объективно взглянуть на ситуацию, чтобы принять собственное решение про дальнейшие действия.

- Мы собираем совещания каждую неделю. Задача - выслушать каждого и собрать идеи. Это возможно, если все будут слушать друг друга без критики. Сегодня, когда Сергей выступал, Вы два раза прерывали его своими комментариями, и Сергей заметно нервничал. Мы можем с Вами договориться, что правила собраний общие для всех - сначала выступления, потом обсуждение?
- Да, что-то я вспылил.
- Если хотите, об этом может поговорить отдельно. Я помню, у Вас скоро новая встреча.

Действия - это то, как можно изменить, исправить или улучшить ситуацию в будущем: «Что бы Вы сделали по-другому в следующий раз? На что бы Вы обратили внимание, чтобы получить нужный результат?».

- Михаил, могу я на Вас рассчитывать на следующей неделе?
- Что Вы имеете ввиду?
- Вы скажите. Я имею ввиду наши общие правила собраний, чтобы каждый мог чувствовать себя комфортно.
- Ну, давайте просто чаще напоминать про правила. Я про них постоянно забываю. Могу на следующей неделе быть ведущим.
- Отлично, договорились. Спасибо.
- Спасибо.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК ЛИДЕР

Цель : создание и претворение в действия в и дения.

Установки :

• я знаю, что меня вдохновляет в моей работе;
• каждый может найти источник своего вдохновения;
• я знаю свои сильные и слабые стороны;
• людям важны значимые большие цели;
• я готов выступать образцом для подражания для своих сотрудников.

Технологии :

• беседы о задачах, ви дении, целях и ценностях организации;
• целостность в поведении;
• быть образцом для подражания;
• вдохновлять и мотивировать своими речами и поступками;
• постоянное получение и анализ обратной связи о себе и своих действиях.

Роб Гоффи и Гэрет Джонс про лидерство и роль обратной связи : «Нужно копать глубоко, использовать то, что имеешь, и постоянно проверять, как выглядишь в глазах окружающих». И далее:«Настоящее лидеры никому не подражают. Чтобы оставаться самими собой в отношениях со своими последователями, они постоянно проверяют, как обстоят дела в действительности. Прислушайтесь к словам Билла Бернса [ Заместитель госсекретаря США по политическим вопросам, известен как человек, который умеет и слушать, и убеждать]: «Когда Вас пытаются вознести на пьедестал, нужно покрепче упираться ногами в землю. Оказавшись на пьедестале, вы через какое-то время перестаете слышать правду… Моей жене и секретарю поручено давать мне хорошую затрещину, если они вдруг видят, что я слишком задрал нос». …Как и большинство лидеров, Билл стремится задействовать все формальные и неформальные каналы, чтобы узнать, каким его видят окружающие. Изворотливость? Нет, просто желание больше узнать о себе и о том, как его воспринимают».

Мы в этот раз не будем подробно останавливаться на роли лидера. Отмечу только, что разделяю точку зрения Роба Гоффи и Герета Джонса на персональное лидерство.

Отвечая на вопрос: «Как нам стать более эффективными лидерами и воспитателями лидеров?», - они напоминают про три фундаментальные аксиомы лидерства:
1. Ситуативность. То, что требуется от лидера, всегда зависит от обстоятельств. В кризис хороши бескомпромиссные лидеры, а в период стабилизации - их более гибкие коллеги, и так далее.

2. Неиерархичность. Связь между иерархией и лидерством условна. В любой ситуации важно рассчитывать на инициативу и ответственность каждого, и это понимают не только в военных организациях, но и в коммерческих и общественных организациях, где с самого начала помогают людям проявлять свои лучшие лидерские качества.

3. Реляционность . Лидерство проявляется в отношениях. Не бывает лидера без последователей. Любой успешный генеральный директор, спортивный тренер, лидер команды скажет, что бОльшая часть лидерских усилий направлена на развитие отношений с последователями, чтобы подвигнуть их на высокие достижения.

В то же время, есть универсальные принципы - общие ориентиры для всех руководителей-лидеров. Чего хотят последователи? Они хотят быть частью чего-то большего, испытывать душевный подъем, чувство собственной значимости, и ждут, что лидеры дадут им это. Также они нуждаются в подлинности, неподдельности, целостности лидера, так как наличие этих качеств порождает доверие.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК НАСТАВНИК

Цель : обучать и развивать через передачу определенной модели поведения, знаний, умений, технологий.

Установки :

• я знаю цель и способы достижения цели;
• я могу показать пример и научить на собственном опыте;
• я могу предоставить необходимую информацию и дать обратную связь;
• быть примером обучения, развития, делегирования полномочий.

Технологии :

• инструктаж;
• предоставление экспертных оценок и советов;
• обратная связь с указанием на то, что сделано хорошо и что можно улучшить;
• адаптация на новом месте;
• shadowing (от англ. shadow - тень) - обучение через наблюдение за экспертом в действии;
• полевой тренинг;
• совместное участие в проектах и др.

Три распространенных примера наставничества в компании.

1. Наставник по адаптации на новом месте . Помогает новичку, который только что принят в организацию или на новую должность. Наставник помогает выполнить план адаптации (если такой имеется): собрать необходимую информацию, поговорить с новыми коллегами, просто сориентироваться в новом офисе, познакомиться в местными правилами и распорядком, освоить новые программы и базы данных и т.д.
2. Наставник в конкретной области компетенций. Часто назначается в рамках индивидуального плана развития, когда нужно развить определенное качество или умение. Наставник договаривается с подопечным, когда тот может присутствовать на совещаниях, делать с ним совместные выезды (здесь бывают разные варианты, в зависимости от области развития), а после они вместе обсуждают результаты: что отметил для себя подопечный, какие появились вопросы и т.д. для менеджеров и топ-менеджеров. Иногда таких наставников называют «менторами». Задача наставника-ментора - передать свои знания, умения, опыт, научить «на собственном примере».
3. Наставник-ментор. Назначается в рамках индивидуального плана развития при предстоящих карьерных перемещениях, особенно на топ-позиции. Ментор - это руководитель с опытом, часто из головного офиса, с богатым опытом в бизнесе и в развитии сотрудников. Задача ментора - в рамках определенного плана подготовить менеджера к предстоящему перемещению.

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК КОУЧ

Цель : развивать другого через партнерское взаимодействие: диалог, открытые вопросы, создание договоренностей.

Установки :

• отношения на равных;
• опираться на сильные стороны, таланты и возможности;
• совместный поиск решений;
• человек вправе найти и выбрать оптимальный для него способ достижения цели;
• коуч - это прежде всего эксперт не в предметной области, а технологиях анализа ситуации и принятия решений;
• помогать не через советы, а через открытые вопросы.

Технологии :

• создание партнерских отношений, основанных на открытости, уважении и доверии;
• обсуждение в формате «рамки результата» (Какова ситуация сейчас? Что мы хотим? Как мы поймем, что достигли результата? Что это даст? Как это сделать? Какой первый шаг? Какие договоренности? );
• баланс вызова и поддержки при обсуждении результатов, целей и планов; обратная связь в формате диалога, с применением открытых вопросов (Как ты сам оцениваешь ситуацию? Что получилось? Как тебе это удалось? Что можно было бы сделать иначе / улучшить? Какой будет твой следующий шаг?);
• технологии снижения в сотруднике «вмешательства» (сомнений, страхов, неуверенности, негативной оценки прошлого опыта) и повышения его потенциала (веры в себя, знания возможностей и альтернатив, наличие планов и перспектив).

На тренингах по обучению коучингу для руководителей бывает, что вначале суть коучинга кажется очень простой (" подумаешь, задавать вопросы " ), а затем оказывается, что на практике не так легко взять и перейти от привычного монолога к вопросам, причем приводящим в конце к результатам и конкретным деловым договоренностям. Нужна тренировка, осознанность, любопытство к тому, как думает и что чувствует человек напротив. Требуется готовность принять отличную от моей точку зрения. Тренируется умение своими вопросами направить в нужное русло, вернуть ответственность.

С другой стороны, наградой за такую тренировку становится новое качество общения, больше доверия, больше энергии и идей, больше готовности у сотрудников брать на себя ответственность и развиваться. Параллельно, у руководителей удивление от первых результатов коучинга сменяется уверенностью в себе и своих подчиненных.

Вот несколько отзывов после моего тренинга «Методы развития подчиненных: коучинг, наставничество».

Антон Л., руководитель группы Call-center: «После тренинга я активно начал использовать обратную связь с одним отстающим специалистом. Она не справлялась с качеством. До коуч-сессии первые ее 5 звонков были оценены на 372 балла (при норме в 400). После проведенной коуч-сессии градация качества остальных 5 звонков стала 408! Результат меня очень порадовал. С другим специалистом мы получили выполнение нормативного показателя по скорости на протяжении последних 2 недель. Чему я был удивлен. Стало немного, конечно, хромать качество, но для этого планирую применить коучинг:) ».

Андрей К., руководитель маркетингового подразделения: «Я применял методы коучинга, когда один из моих функциональных подчиненных решил перейти на другую позицию. При этом у подчиненного было 2 разных, и оба хороших, предложения. Подчиненный не мог решиться, что выбрать. Я старался задавать вопросы, отвечая на которые он смог бы ярче выделить плюсы и минусы обоих предложений и принять для себя верное решение. По сравнению с тем, как бы я повел этот разговор до тренинга, изменилось то, что я совсем не давал советов и не «давил», но при этом я старался задавать вопросы по теме, ответы которые являлись для сотрудника самыми важными».

ИТОГИ И ВЫВОДЫ

Мы рассмотрели четыре ключевые роли руководителя: менеджер, лидер, наставник, коуч.

Возвращаясь к началу статьи: да, цель любой компании - это прибыль, и при этом бизнес-результаты делают люди, и на первый план выходит внимание к процессу достижения результатов.

В организации между сотрудниками может порождаться замкнутый круг недоверия.

…и точно также в организации может развиваться круг доверия, и отправной точкой этого процесса может становиться стать каждый менеджер.

Джон Коттер, признанный гуру науки об управлении, говорит о двух типах доверия в организации: доверие намерениям и способностям выполнить это намерение. Причем это верно как между сотрудниками, так и в отношениях между людьми и организацией. Обе формы доверия возможны только при условии диалога, обратной связи, партнерских отношений, взаимного обучения, развития и поддержки.

С вами была Татьяна Новоселова

Продолжение следует:)

При размышлениях на тему статьи и при ее написании были использованы материалы книг :

• Бехар Г. Дело не в кофе. Корпоративная культура Sturbucks. М., 2011.
• Гоффи Р., Джонс Г. Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером. М., 2008.
• Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. М.. 2007.
• Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером-тренером. М., 2006.
• Путь менеджера от новичка до гуру: Лучшие материалы Сообщества менеджеров E-xecutive. М., 2006.